企業運營成本控制的常用工具應該范圍更加廣泛，包括產品戰略、質 量管理、市場營銷策略等。運營成本控制通常需要結合企業的收入、市場占有率和降低某些潛在風險等因素來判斷。一些在會計控制層次來看是合理的成本控制辦法或措施，站在運營成本控制的層面上來看，就可能是錯誤的，反之亦然。

    某生產各種汽車零部件的企業集團中的一個運管公司負責生產發動機的缸體，其他尚有一些企業則配套生產諸如油泵油嘴、活塞環和空壓機等產品。

    由于產品不同，這些企業中有些企業的生產成本結構中原材料消耗占成本的絕大多數，而另外一些企業則以人工費或設備投資或技術研發等占多數。這些企業的產品都是面對共同的幾個客戶，一些大 型發動機廠。

    由于發動機廠的裝配數量受發動機缸體供貨數量的限制，因此這些生產配套產品企業的銷售數量就受到生產發動機缸體這家企業的供貨數量的限制。簡言之，生產發動機缸體的企業銷售量大，則其他配套生產企業的銷量也自然上升，反之亦然。

    但是，由于眾所周知的原因，中國市場的鋼材價格連年大幅度上升，這就導致生產發動機缸體的企業生產成本也急劇上升，在價格沒有得到同步增長的條件下，該企業多生產一套缸體就多一份虧損。這件事 從該企業管理層控制成本的角度考慮，減產或停產是一種必然的選擇。但是，如果該企業減產或停產，那么其他配套企業的配套供貨數量將大幅度下降，而實際上原材料漲價對他們的影響并沒有生產缸體的大。

    如果生產數量下降，不但會影響客戶的市場占有率，同時也影響到這些企業的銷售收入和市場占有率。當然，總體生產成本會因為銷售額下降而上升。為此，集團總部CEO和CFO甚至董事會就應當進行集團產品戰略分析。為了保證集團的總體成本控制，減少因為原材料漲價帶來的利潤損失，一方面必須要求生產缸體的企業繼續維持供應，同時也會和客戶就價格問題進行談判。在沒有達成漲價協議前，集團主管部門應當就缸體生產企業的虧損問題提出合理補償辦法。這里中石油在開采石油方面獲得的利益應當補償給煉油企業的虧損，也是屬于戰略成本控制的層面。